企业文化为何这样“虚”？

　　十多年来纵观中外企业文化的理论与实践，我们不难发现其理论和实践仍处于两张皮状态：有些教授的理论很好，但过于虚泛而不可执行；有些企业的实践不错，但支离破碎而难于推广。因此，相比坐而论道的理论家，企业文化操作有方的企业，往往更易于成为众人膜拜的对象，又由于其操作无法复制，便更为企业文化增添了几分神秘色彩。

　　企

　　企业文化为什么这样虚？这是因为：操作有方的企业家忙于日常经营管理，无暇进行理论升华，导致眼下的企业文化理论大都不是企业家总结出来的，而是西方教授们的智慧结晶。这也就注定了这些理论不是着眼于实践操作，而只能成为一个个理论框架。继而，这些本就虚的企业文化框架经过本土教授翻译后，便更虚了一层。最终，当这些已经很虚的企业文化理论被引入企业时，企业家们的不同理解使得落实企业文化几乎成了画鬼。

　　于是，在很多企业人士看来，企业文化只是一个看似非常有用而实际没用的概念。

　　企业文化究竟有用没用？

　　西门豹治邺是大家都十分熟悉的故事。西门豹走马上任邺县县令后，深入实际调查发现老百姓贫穷的根本原因是“苦于河伯取妇”，源于迷信落后的文化。于是破除迷信，取消了陋习，并兴修水利，灌溉农田，植树造林，采取了不少科学兴农治理农业的富民政策。从此，邺县富足起来，并一直富足了千余年。隋末兵乱，一把战火把邺县城给烧了，这些浸润着西门豹时期科学文化的邺县人四散逃离。唐朝建立后，又有外乡人迁居于此，由于没有被科学文化所武装，自此邺县就贫穷下来，一直到今天。

　　此事告诉我们：邺县在西门豹之前之所以贫穷是因为那里人秉持的是落后的文化，西门豹之后邺县兴旺千余年，是由于西门豹把邺县人用科学文化武装起来，科学文化代代相传，使邺县兴旺富足。而科学文化的失落，又使邺县再度贫穷。有好的文化兴，无好的文化衰，任何组织均如此。人常言：好的环境能使坏人变好，坏的环境能使好人变坏。这里的环境指的就是文化。

　　正所谓：文化如风如水如海流。如风，风化百代；如水，水润九州；如海流，既泥沙俱下，又荡涤万秽。

　　企业文化的层面架构如何？

　　所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为模式和氛围。

　　而不同的企业有不同的做事方法，这些方法概括起来分为内外两方面，内部可分为管理和领导两部分，其中管理部分有做事的流程、制度、监管、技术防范；领导部分是指育人和领导力；外部是指如何树立企业形象问题，企业形象的树立靠科学的CI，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别三部分。所以，企业文化操作应从流程、制度、监管、技术防范、育人、领导力、视觉识别、行为识别、理念识别九个层面进行。要构建健康良好的企业文化，这九个层面必不可少，而且不同的层面之间有互相促进作用。

　　操作企业文化从何入手？

　　某总经理走马上任一电器开关生产厂。他了解到该厂生产的开关合格率比较低，经常遭到顾客投诉和经销商退货。而产品不合格的原因是开关里面的螺丝钉经常少上。为了提高产品的合格率，历任领导什么严厉的惩罚措施都用过，但效果总不明显。于是新任总经理到车间观察了解整个开关的生产操作流程后，就吩咐下去：在每个上螺丝的工人面前，放上一个小盘，并规定：改变过去那种直接从筐里拿螺丝、上螺丝的操作程序，必须先拿两个螺丝放在盘子里，然后再从盘子里拿起螺丝一个个上，如果盘子里没有螺丝了就表示上完了。只添加了这么一道程序，开关的合格率便大大提高。

　　为什么历任总经理都没有解决的问题，新任总经理却解决了呢？差别在于过去的领导多是从处罚员工的监管角度来解决问题，而没有从根本的业务流程角度来考虑。如果业务流程不科学，再严厉的处罚也都是治标不治本。　

　　一个企业之所以在正常运转，首先是有各种各样的操作程序做基础保证。组织操作程序是一个企业最基础、最核心的部分。这就像电脑，如果里面没有各种运营程序，就什么也不能做。而程序的好坏也决定了企业的运营状况。因而企业文化的操作，首先要从组织的操作流程入手，尊重客观事实。这是一个企业构建企业文化的基础，否则就都是纸上谈兵。

　　企业的业务操作程序，对应的是业务标准。企业的服务程序，对应服务标准。操作程序当中的每一个小环节都有服务规范要求，也就是服务标准。企业的管理程序，对应管理标准。没有管理标准，就会随意而为，就成了人治，就会走样。所以企业文化最核心、最基础的操作流程就是以上三个程序和三个标准。有了这些程序和标准，企业文化的特征也就有了基础。

　　设计操作程序最能体现一个企业的智慧。而国际企业巨头，之所以令目前的中国企业难望其项背，最根本的原因是其现代化的、科学高效的业务操作流程。

　　流程再造都是好事吗？

　　新官上任换下属其实换的是操作流程、是文化。任何人都想改变别人而不想改变自己，自然是领导有权改变下属而下属无力改变上司，结果总是下属被上司换掉。当新官上任后，由于懒惰的天性，习惯于自己过去单位的操作流程和工作方法，颁行政令，而员工习惯于本单位原来的操作流程，因而领导进行变革时必然会遇到员工心理上极大的抵触和反感。在领导看来，这是下属在故意给自己找麻烦，需要杀一儆百，于是就出现了一朝天子一朝臣的局面。

　　明白了新官换下属的根本原因后，从企业文化操作的角度看，如果企业文化原来没有什么大的毛病，就应该坚决杜绝这种事情发生。因为操作流程是企业前期人员长期摸索出来的操作经验，是企业成员都应遵守的最根本的行为准则，甚至是同行几代人努力的结果，是无数人智慧的结晶，是企业文化基础的基础、核心的核心，怎么新来一位“和尚”，随便就能把操作流程改了呢？所以，即便是CEO，也不应轻言改变业务流程、服务流程和管理流程，如果要改变也请提交经理办公会议讨论，这就确保了企业稳定有序发展的大局和前提。否则人员如走马灯一般换来换去，企业文化便无法形成。

　　前几年流行企业流程再造，其实流程再造“造”的就是企业文化。当企业面临发展瓶颈需要战略突破时，必然要和外部智慧、资源进行对接，这必然涉及到企业内部操作流程的变革，在一定程度上讲就是企业的一场文化革命。联想集团要国际化，于是好几年前就上了ERP，耗费了巨大的人力、财力、物力、精力，而日前联想的裁员风波，其实也正是内部业务战略转型，企业寻求新的战略突破带来的，只不过是联想在裁员时的做法和原有文化发生了冲突。这又印证了那句老话：不在于做什么，关键是怎么做。

　　近年来之所以有许多企业上ERP失败，关键是企业在自身根本未到战略突破时，就盲目揠苗助长上了ERP，结果或是反而把企业做下来了，或是低估了ERP带来的对原有文化的冲击从而引起震荡。须知，流程再造，改变的不仅仅是操作流程，而是人们早已习惯的工作流程和工作方法，是企业文化最基础的部分，是在向人们的懒惰天性挑战，阻力之大可想而知。

　　未完待续